Da produttori a registi dell’esperienza

Allenamento all’eccellenza e alla gestione dell’interfaccia col cliente.

Una giornata inusuale, illuminante e ricca di spunti, un’esperienza formativa unica e di grande valore si è svolta nella sede sud del Richemont Club, all’Istituto Eccelsa di Alberobello. Un incontro orchestrato da Lorenzo Sciadini, consulente, docente e coach professionista che da 20 anni si occupa di marketing, convinto che questa disciplina sia tra le più importanti per il miglioramento della società. Lasciamo a lui la parola per svelare i contenuti del seminario che ha visto una folta presenza di soci Richemont, curiosi di imparare come essere non più soltanto produttori ma “registi dell’esperienza”.

Ogni giocatore dovrebbe “conoscere il proprio gioco” e “le regole elementari per vincere” o quanto meno per continuare a giocare. Per i panificatori la risposta potrebbe sembrare ovvia: “sfamare la gente” è il gioco e “farlo sfornando buon pane” è la regola maestra. In realtà, da alcuni decenni le cose sono cambiate e chi non si è adeguato ha già pagato o sta pagando elevati costi personali e lavorativi.

Esistono almeno quattro giochi su cui vale la pena tenere aperta un’attività economica:

1. il primo è il gioco delle materie prime. Il giocatore vince se ha accesso a materie fungibili abbondanti e se riesce ad ottenerle a basso costo. Il gioco finisce quando la Natura è avversa e allora tutto diventa una questione di denaro. In questo caso, il panificatore è più un latifondista, un agricoltore intento a trasformare la materia prima che produce e si procura.
2. il secondo gioco è quello dei prodotti. Qui vince che lavora meglio, chi conosce più ricette, chi organizza meglio la produzione, chi efficienta e sa fare (bene) di conto. In questo caso, il panificatore diventa un “produttore” puro e sa che per vendere bene deve solo imparare a produrre bene.

   In questi due primi giochi non c’è mai un vero confronto col cliente. Anzi, il cliente non è neppure menzionato tra i fattori di successo. Si dà per scontato che abbia bisogno di pane e negli acquisti preferisca sempre il prodotto dalle qualità migliori.

3. col terzo gioco tutto si complica, è il gioco dei servizi. Qui oltre alle materie prime e ai prodotti, i panificatori hanno a che fare coi clienti, coi dipendenti e con un “palcoscenico” dove ogni giorno va in scena il teatrino dello scambio. Qui i panificatori devono pensare a molte più cose, hanno molte più responsabilità ma anche molto meno controllo.

   Tutti sanno che chiunque voglia può panificare a casa propria; panificare non è fisica nucleare e l’essere umano lo fa da millenni. Ma nel terzo gioco i clienti rinunciano a fare il pane da sé per delegare al panificatore il soddisfacimento dei propri bisogni. Questo si chiama “mercato dei servizi” ed è infinitamente più complicato rispetto a quello dei prodotti. Avere a che fare coi dipendenti in questo caso è fondamentale, perché una parte di essi ogni giorno interagisce coi clienti e questa interazione è fondamentale per generare (o annullare) il valore. A differenza del mercato dei prodotti, nei servizi il gioco esiste solo perché un cliente ci riconosce come soluzione.

   I prodotti possono esistere anche senza i clienti, i servizi no: una sedia è una sedia anche senza alcuna persona seduta sopra: i musei sono pieni di sedie dove nessuno si può accomodare. Ma un medico senza un paziente non è un medico, un tassista senza passeggero non è un tassista. Un insegnante è tale solo quando ha degli allievi davanti a sé. Nel gioco dei servizi, non si improvvisa e lasciar correre può costare caro a chi fa impresa.

   Per i migliori e per i più scattanti esistono altri due giochi. Sono quelli dove – ormai – le imprese fanno la differenza.

4. il quarto è il gioco delle “esperienze“. Quello degli “eventi memorabili” che coinvolgono clienti (e dipendenti) sul piano personale. L’offerta economica delle esperienze si ha quando i panificatori utilizzano intenzionalmente i servizi (gioco 3) come palcoscenico e i prodotti (gioco 2) come supporto per coinvolgere gli individui. Il valore per i clienti è attribuibile al fatto di essere direttamente coinvolti in qualcosa che il panificatore – ormai diventato un regista – svela loro nel tempo. Qui serve fegato, mente, cuore e spirito. Non basta lavorare sodo è non è solo una questione di denaro. Fare un buon pane o fare un pane mediocre non è più un problema. Qui l’eccellenza diventa il punto di partenza, non il punto di arrivo.
5. nel quinto e ultimo gioco, tutto diventa più spirituale ma tremendamente concreto. Benvenuti nel gioco delle trasformazioni. I clienti scelgono quelle marche che rappresentano per loro una trasformazione della propria esistenza. Il pane non è più solo un alimento per il corpo ma diventa un punto di riferimento per l’esistenza, lo stile di vita, le relazioni e la cultura delle persone. Oltre che per il loro sviluppo umano e personale. In questo ultimo gioco si “fanno lievitare le persone” non gli impasti. Le trasformazioni avvengono a livello di cliente e vengono stimolate proprio dal panificatore col suo brand.

   Qui tutto è diverso, la farina è una memoria e l’eccellenza è un credo quotidiano, sia per il panificatore che per il cliente. Aspirano a questo livello di business quei panificatori che imparano a guidare i propri clienti in una serie di esperienze in grado di modificare la vita (non solo i pasti!).

   Ovviamente – è chiaro – tutto parte dal terzo gioco. Tutto cambia per sempre quando i panificatori comprendono l’importanza di andare oltre il prodotto. L’importanza di considerare i clienti e i dipendenti più importanti di ogni farina o di ogni metodo di lavorazione.

 L’anello debole della catena, ciò che permette ai panificatori un vero salto di qualità è la capacità di “imparare a gestire l’interfaccia col cliente”. Questo è il varco per passare dal mondo dei prodotti a quello dei servizi. Ed è possibile farlo solo allenando queste quattro competenze:

1.  occorre sapere progettare e gestire processi di servizio. Dal punto di vista del cliente i servizi sono esperienze. Dal punto di vista delle organizzazioni i servizi sono processi da disegnare e gestire per generare la giusta esperienza.
2. occorre imparare a bilanciare la domanda con la capacità produttiva.  Il problema maggiore nei servizi è gestire le fluttuazioni della domanda. È normale passare rapidamente da eccessi di domanda a eccessi di capacità produttiva.
3. occorre imparare a progettare spazi di servizio per far interagire clienti e dipendenti. I servizi sono uno sport di contatto e per scolpire l’esperienza del cliente e superare le sue aspettative si usa lo spazio fisico di servizio.
4. infine, occorre imparare ad essere eccellenti attraverso il proprio capitale umano, i dipendenti. C’è poco da fare: nei servizi la componente umana è più importante di ogni altra cosa, si controlla male ma tutto si basa sulla performance umana.

 Questo è quello su cui hanno lavorato i panificatori del Richemont club nel loro fine settimana ad Alberobello.